Zakaj denarne spodbude niso vedno poveča motivacijo zaposlenih
Motivacija / / December 19, 2019
Daniel Pink
Avtor štirih mednarodnih uspešnic, posvečena problematiki poslovnih in vodstvenih kadrov. Njegovo ime je v razvrstitev poslovnih analitikov top 50 na svetu.
Motivacija zaposlenih - občutljiva zadeva, da ima veliko različnih vidikov. Kako spodbuditi osebo, da postane boljša različica sebe? Kako motivirati sebe storiti ničesar? Včasih, med izvajanjem naloge, smo, kot utrujeni tekač, nenadoma fizzles ven in obupal, preden doseže ciljno črto. Zakaj smo izgubili motivacijo na pol poti do cilja?
Daniel Pink je napisal čudovito knjigo o motivaciji. To se imenuje "Drive. Kaj nam v resnici motivira. " Zagovarjanje na temo motivacije, Pink poudarja njene dve vrsti: zunanje in notranje.
Zunanjo motivacijo je povezana s takimi zunanjimi nagradami, kot sta denar ali pohvale. Notranja motivacija - to je nekaj, kar je sestavljen iz človeka samega, in se lahko izrazi samo v veselje uspešno izvedbo kompleksnih nalog.
Pink opisuje tudi dve bistveno različne vrste nalog: algoritmična in hevristično. Algoritmično naloge so nato nastavi v skladu z navodili in njihovih rešitev, vodi k-vnaprej znan rezultat. Če želite izvesti hevristično težave ne obstajajo navodila ali določeno zaporedje dejanj. S svojo odločitvijo, da je treba biti ustvarjalen, eksperimentiranje v iskanju najbolj uspešne strategije.
Kot lahko vidite, različne vrste motivacije in cilji se bistveno razlikujejo med seboj. Razmislite, kaj je prikazano, je temeljna razlika med njima, odvisno od tega, kaj je tip promocije na voljo zaposlenega.
standardna promocija
Včasih je treba, da je promocija denar najboljši način motivacija zaposlenih. Če delodajalec želel delavec ostal v svojem podjetju ali dvigne produktivnost njihovega dela, bi lahko preprosto uporabite finančne spodbude. Vendar pa je vprašanje, ali bi lahko denar za spodbujanje kot motivacijski dejavnik sčasoma postal sporen v mnogih pogledih. Usposobljeno osebje je zelo težko najti službo s plačo v želenem obsegu. Pink je komentiral tega vprašanja, kot sledi:
Seveda, izhodišče za vsako razpravo o motivaciji zaposlenih je preprosto dejstvo življenja: ljudje morajo nekako preživljati. Plače, plačila za pogodbe, nekatere ugodnosti, pisarniških koristi - to je tisto, kar sem klic standardnih promocije. Če predlagani standardni spodbuditi objektivno, ustrezajo zaposlenih porabljati trud, vse da se bo osredotočil na nepravičnosti razmer in skrbi za njihovo materiala položaj. Kot rezultat, delodajalec ne more uporabiti zunanjega motivacijo predvidljive rezultate ali nepričakovani učinki notranjo motivacijo. Stopnja motivacija na splošno blizu ničle. Najboljši način za uporabo denarja za spodbujanje kot motivacijski dejavnik je zagotavljanje plač zaposlenih, zadostuje za denarno vprašanje, njih ne skrbi.
Ko je bilo pojasnjeno vprašanje standardnih spodbud, zaradi pogosto sklepajo druge možnosti "korenčka in palice", katere namen je spodbuditi zaposlene. Mnogi od njih sčasoma privede do rezultatov nasproti misliti.
Spodbujanje načela ", če potem"
Spodbujanje tega načela je v tem, da delodajalec obljube na zaposlenega nobenega nadomestila za opravljanje določenih nalog.
Na primer, če delavec opravlja prodajni načrt, mora delodajalec plačati njegov bonus. Vendar pa je ta vrsta promocije vedno povezana z določenimi tveganji. Ponavadi to pomeni kratek izbruh motivacije, vendar na dolgi rok zmanjšuje. Dejstvo, da je rezultat prizadevanj ponudil nagrado, pomeni, da je delo še vedno dela. To zelo negativno vpliva na notranjo motivacijo. Poleg tega je bistvo nagrade je, da usmerijo pozornost našega dojemanja, kot rezultat smo nagnjeni k prezreti vse razen ciljne črte. To je uporabno pri reševanju algoritemsko problemov, ampak o uspešnosti hevrističnih težave, ta pristop ne vpliva negativno.
Teresa Amabile (Teresa Amabile) in drugi raziskovalci v tej temi ugotovili, da zunanjo motivacijo je mogoče učinkovito uporabiti pri obravnavi zaposlenih algoritmično težave, to težave, ki jih je mogoče rešiti s posebnimi ukrepi, ki igra v določenem zaporedju, da zagotavljajo predvidljiv povzroči. Ampak, da izvede bolj "desno možgansko" naloge, ki zahtevajo ustvarjalnost, prilagodljivost in razpoložljivost celosten pogled na opravljeno delo, lahko takšne pogojne spodbude škodljiva. Zaposleni, ki so spodbujali tako v glavnem primerna za delovno površino in ne zatekajo k nestandardnih rešitev za probleme.
Postavljanje ciljev
Če povečati motivacijo, smo zastavili določene cilje, kako to vpliva na naše razmišljanje in vedenje?
Tako kot katera koli druga oblika zunanje motivacije, cilji, zožiti fokus našega dojemanja. To povzroča njihovo učinkovitost, saj nas osredotočajo na doseganje rezultatov konkretnih.
Vendar pa lahko pri opravljanju zahtevnih nalog ali abstraktno zunanjo promocijo preprečili delavci mislijo večji obseg, je treba razviti inovativne rešitve.
Poleg tega, ko je prednji cilja, še posebej, če je to glede na kratek čas, rezultat se meri v specifični kazalniki in je ponudila veliko nagrado, se omejuje naše razumevanje lastne možnosti. Učitelji poslovnih šol je pokazala veliko dokazov, da lahko določitev posebnih ciljev privede do brezvestnih vedenja zaposlenih.
Kot raziskovalci note, primeri za to so velika. Po sedežem v ZDA Sears ustanovljena stopnjo donosa za delavce, ki se ukvarjajo s popravilom avtomobili, so začeli precenil stroškov storitev in "popravilo", ki je popravilo ni obvezna. Ko je Enron Corporation zastavili cilj za povečanje prihodkov, želja, da bi dosegli želeno zmogljivost z vsemi možnimi sredstvi je privedlo do njenega popolnega propada. Ford je bil toliko poudarek na tem, kako bi avtomobile določene vrste in določeno težo določena cena za določen čas, je zanemarjena ček oblikovanje varnostnega avtomobila in izdal nezanesljive Ford Pinto.
Problem imenovanje zunanje motivacije v ospredje, je, da je za dosego tega cilja, nekateri bodo izbrali najkrajšo pot, tudi če bo moral obrniti na pravi poti.
Dejansko je večina škandalov in primerov kršitev, ki se v sodobnem svetu že dojema kot pogost pojav, povezan z poskuša doseči rezultat, ki ga najmanj stroški. Voditelji precenjujejo svoje dejanske četrtletne zaslužek, da zgrabite dodatne bonuse. Šolske metodisti svetovalci prilagodijo vsebino izpitnih listov za diplomante lahko dobili v šoli. Športniki sprejeti steroidov za povečanje vzdržljivosti in doseganje večje učinkovitosti.
Precej drugače obnašajo zaposlenih z napredno notranjo motivacijo. Ko so rezultati dela samih - poglabljanje znanja, zadovoljstvo strank, svoje self-izboljšanje - spodbujajo dejavnosti, delavci ne poskušajte goljufati in iti na enostaven način. Da bi dosegli te rezultate lahko biti pošten samo. In na splošno, v tem primeru, da ni smiselno, da deluje nepošteno, saj je edina oseba, ki jo goljufija, boste sami.
Isti cilji tlaka, ki lahko prisili delavca, da deluje v dobri veri, lahko tudi vzrok prevzemanje tveganja. Išči na kakršen koli način, da bi dosegli cilj, smo vajeni, da sprejemajo odločitve, ki v kateri koli drugi situaciji ne bi niti razpravljati.
V tem primeru, da trpi ne le zaposleni, ki motivirati zunanjo promocijo.
Delodajalec, zato se nagiba k ustvarjajo v določenem modelu vedenje zaposlenih, lahko pade tudi v past. On bo moral ostati na tečaj, tako da bo zanj manj ugodno, kot če ne bi začel spodbujati zaposlenega.
Znani ruski ekonomist Anton Suvorov je razvilo zapleten ekonomski model, ki prikazuje učinek opisan zgoraj. Temelji na teoriji razmerja med naročnikom in agent. Kot glavni član motivacijo deluje komunikacije: delodajalec, učitelj, starš. Kot agent - motivira: delavec, študent otroka. Glavni predvsem poskuša dobiti sredstva, da to, kar je glavni želi od njega, medtem ko je zastopnik odloči, ali so predlagane glavne določbe izpolnjujejo svoje interese. Z uporabo različnih zapletenih enačb ponazarja različnih možnosti interakcije med glavno in agenta, Suvorov je prišel do zaključkov, da je intuitivno prišel do vseh staršev, za enkrat poskušal na silo otroka prenašati smeti.
Ponuja nagrado, glavni daje zastopniku signal, da se bo delo nezanimivo ali neprijetno za njega. Če je bila zanimiva in prijetna, da nadomestilo ne bo potrebno. Toda prvotni signal, in nagrada, ki spremlja izvajanje ukrepa, zaradi česar glavnice slediti poti, od katerih je težko roll. Če je na voljo premalo nagrado, zastopnik noče opraviti nalogo. Ampak, če se bo pristojbina dovolj privlačen za agenta, nato pa ji daje samo enkrat, glavni bo moral to narediti vsakič. Če daš žepnino za sina, za kaj bo, da odpadke, nato pa prepričani, da bo nikoli naredil zastonj.
Še več, s časom predlagana promocija ni dovolj motivirati sredstvo, in, če glavni želi zastopnik ni prenehal opravljati da imenovane dejavnosti, je treba povečati nagraditi. Tudi če dobiš pravilno obnašanje zaposlenih, kot bi si želeli, da je potrebno odstraniti spodbudo, in rezultati vašega dela bo prišel na nič.
Kjer prevladuje stimulacija z zunanjo motivacijo, veliko ljudi, kolikor je potrebno, da dobijo nagrado, ne več.
Tako, na primer, če študenti obljubljajo nobene nagrade za tri knjige berejo, za četrto, mnogi od njih ne bo, da ne omenjamo dejstva, da samo pade v ljubezni z branjem. Enako se zgodi z veliko zaposlenih, ki dosegajo načrtovane kazalce in ne nadaljnji napredek. Seveda, da ni niti padlo na pamet postavili cilj, da bi družbe, več prihodkov na dolgi rok.
Različne študije tudi kažejo, da je zagotavljanje denarne spodbude za uresničevanje ali prenehanje kajenja sprva daje odlične rezultate, vendar takoj, ko je spodbujanje prekinjena, predmeti hitro vrnili na star način življenje.
V tem primeru nadomestilo koristi?
Nagrade korist, ko so na voljo za izvajanje standarda (algoritmično), težave, ki ne zahtevajo bolj kreativno. Pri standardnih ponavljajočih se dejanj, ki ne zahtevajo ustvarjalno pristop, nadomestilo lahko na nek način izboljšati motivacijo zaposlenih brez strani učinki. To ni v nasprotju pameti. Po mnenju raziskovalcev Edward deci, Richard Ryan in Richard Kostnera (Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan), nadomestilo ne sme škoditi notranjemu motivacijo osebe, ki opravlja dolgočasno monotono delo, kot pri opravljanju takega dela ne pride do prave motivacije, kot je npr.
Lahko izboljša vaše možnosti za uspeh pri zagotavljanju nagrad za rutinsko delo, če si sledijo naslednja načela:
1. Pojasnite je izvedba tega delovnega mesta je potrebno.
2. Zavedajte se, da je delo res dolgočasno.
3. Pustimo, da se zaposleni za opravljanje nalog na svoj način (da mu nekaj avtonomije).
Vsaka zunanja motivacija nagrajevanje mora biti nepričakovano in je na voljo samo, ko je delo že opravljeno. V mnogih pogledih, ta izjava je dokaj očitno, saj implicira pristop nasprotno s pristopom ", če potem" z vsemi svojimi pomanjkljivostmi: delavec ne osredotoča izključno na oddajo, motivacija ne bo šel v zatonu po zaključku dela, če je v času dodelitve zaposleni ne bodo zavedali morebitno nagrajevanje. Toda bodite previdni: če bo nagrada ne bo več nepričakovano, se ne razlikuje od dajatev po načelu "če je, potem" in posledico podobne posledice.
"Drive. Kaj nam v resnici motivira, "Daniel Pink
Nakup na Litres.ruNakup iz Amazon.com