"Zdaj ne morem niti kave piti!": kaj storiti, če šef poskuša nadzorovati vsak vaš korak
Miscellanea / / April 06, 2023
Profesor psihologije pove, kako delati z nadležnim kolegom in ne trpeti.
Založba MIF je izdala knjigo "Toksični kolegi" avtorice izredne profesorice psihologije Tesse West. Priročnik govori o sedmih najpogostejših tipih zaposlenih, s katerimi se najpogosteje srečujete pri delu. Objavljamo izsek iz petega poglavja o mikromanagerjih in kako z njimi komunicirati.
»Prejšnji teden mi je dvakrat uspelo vdreti v stranišče, ne da bi me Karen prestregla na poti. Prejšnji teden nisem zamudil niti enega. Zdaj niti kave ne morem piti! Se vam zdi to normalno?"
Moj prijatelj Matt ima resen problem. Pred nekaj meseci so ga preselili na drugo lokacijo, nekaj metrov od pisarne njegove šefice po imenu Karen. Včasih sta sedela v različnih nadstropjih in Karen je vlekla Matta po elektronski pošti. Zdaj to počne osebno – od blizu!
To me sploh ne preseneča. Če nas socialna psihologija česa nauči, je to, da je razdalja pomembna.
Bolj smo pozorni na ljudi, ki delajo 5 metrov vodoravno od nas, kot na tiste, ki delajo 5 metrov navpično - zgoraj ali spodaj.
Tudi mikromenadžerji so preleni, da bi tekali po stopnicah gor in dol.
Karen je klasična mikromenadžerka. Prizadeva si za nadzor nad vsakim Mattovim korakom, od idej, ki jih predstavi na uredniških sestankih, do načina, kako podpisuje e-pošto. Ima cel seznam najljubših zapletov, začenši s tem, kdaj točno se lahko obrne nanjo. (izključno ob določenih urah), in konča s tem, katero pisavo naj tipka besedila. Je nepotrpežljiva, netolerantna in obsedena s podrobnostmi, namesto da bi gledala na širšo sliko. Če je na sestanku rekel kaj narobe - je naredil spodrsljaj ali kakšno drugo malenkost -, se zabrusi v dolgo pismo. Matt je novinar in v službi preživi več časa kot kdorkoli drug, ki ga poznam, vendar mislim, da je večinoma zaposlen z majhnimi stvarmi in razburjenjem. Vsi, ki so z njim prišli v uredništvo hkrati, so se že nekam preselili, le Matt ne - vprašanje njegovega napredovanja se nikoli ni postavilo. Ironija je, da mikromenadžerji delajo največ, a dosežejo najmanj. Enako lahko rečemo za ljudi, ki jih vodijo.
"Kako je, ko Karen vedno preži za tabo?" Vprašam.
»Delo s Karen je kot delo v sobi z malčkom, ki komaj hodi,« pravi Matt. - Samo pospešeno, in te potegne. Karen tudi. »Ali si že naredil, kar sem te prosil pred sedmimi minutami? Kaj pa tisti, ki sem ti ga poslal pred tremi minutami?« Od tega neskončnega trzanja se ti vrti v glavi, nič več ne moreš narediti.”
Karen je kot pokvarjen alarm, nastavljen tako visoko, da ga ne moreš doseči. Okej, si misliš, se bom že nekako navadil tega neskončnega piskanja. Ampak tega se ne moreš navaditi.
Ko zaradi dreves ne vidiš gozda
Med vsemi strupenimi zaposlenimi so mikromenadžerji najpogostejši tip. Približno 79 % vseh zaposlenih je bilo na neki točki svoje kariere žrtev viktimizacije, pri 69 % teh žrtev pa je mikromanagement postala priložnost za razrešitev. Med šefi jih 89 % meni, da ljudje menjajo službo, ker želijo zaslužiti več, a le 12 % jih dejansko odpoveduje zaradi denarja. Glavnina listi zaradi nezadovoljstva z vodstvom.
Na žalost večina od nas nikoli ne poskuša izzvati mikromanagerja, tudi če resno nameravamo odnehati.
Mikromenadžerji, s katerimi sem delal, so bili v mnogih pogledih podobni Karen: niso šteli za z mojim osebnim prostorom, niti z mojim časom, so bili nepredvidljivi, njihova pričakovanja pa so bila nerealno. In čeprav se stiku z njimi nisem mogel popolnoma izogniti, sem vseeno poskušal imeti vrata svoje pisarne zaprta in naprej delovnem mestu Prebil sem se krožno, samo da ne bi srečal takega lika. Imam dober zvočni spomin, zato sem lahko razločil korake na hodniku in se skril.
In ko sem tudi sam postal vodja in dobil priložnost pogledati na situacijo s ptičje perspektive, me je to, kar sem videl, preprosto šokiralo: mikromanagerji so kot ledene gore. Površinski del - šef, preobremenjen z delom, podvodni del - šef je malomaren. Mikroupravljanje vpliva na vaš vsakdanji obstoj, poleg tega pa zanemarjanje osnovnih dolžnosti vpliva na vašo celotno kariero. Čas ni neomejen in s tem, ko ga porabijo za mikromanagement, taki šefi zanemarjajo pomembne stvari – učenje zaposlenih komuniciranja, načrtovanja prihodnosti in sprejemanja hitrih, a pravilnih odločitev.
Vzemimo za primer Matta, ki mu še vedno ne uspe preboj na vrh. V svetu novinarstva se samo vrti naprej in ne more si privoščiti šefa, ki mu je najbolj mar velikost črk in oznaka odstavkov. Ne samo, da Karen ni opazila gozda za drevesi, z vsakim drevesom je ravnala kot z bonsajem, štrleče vejice pa je obrezala s škarjami za nohte.
Matt je to popolnoma razumel. Če ostane pod Kareninim poveljstvom, bo do konca svojih dni obsojen na pisanje zapiskov o junakih, ki podirajo drevesa. mačke.
Naslednji teden sem poklical Matta in njegovega kolega Khalila na pijačo.
"Zgodilo se je nekaj čudnega," je rekel Matt. Karen je izginila. Ali me je potegnila desetkrat na dan ali pa se nenadoma ni pojavila dva tedna. Matta je to spomnilo na spletne zmenkarije: natančno je lahko ugotovil, ali mu je všeč ali ne, po tem, kako hitro je bil odgovor na njegov oglas (po pol minute ali nikoli).
»Kako lepo bi se bilo spremeniti v duhca! je rekel Khalil brez kančka ironije. "Pustili so te pri miru, ker je bila Karen dva tedna obtičala v moji pisarni, hrustala svoj najljubši čips in me gledala čez ramo!"
Večina mikromenadžerjev ni multi-stationers - ne morejo mučiti več ljudi hkrati, zato poskrbijo za rotacijo žrtev. Ali planejo na vas s polno hitrostjo ali pa jih odnese nekam daleč stran, tja, kjer jih ni mogoče doseči. Praviloma je to pisarna vašega sodelavca.
Vedenje, na katerega morate biti pozorni
Ko dodeljujejo pomembno delo, nikoli ne dovolijo razumnega časa za to. Vse je nujno, vse mora biti pripravljeno to sekundo. Zanje so enako pomembni veliki projekti (kot so podrobne revizije predlogov in proračunov) in majhni projekti (kot so spremembe barve na poslovilni zabavi šefa).
Takoj ko se prilagodiš življenju pod bombami, nekam izginejo.
Mikromenadžerji nimajo dovolj moči, da bi potegnili več ljudi hkrati, zato preklapljajo od žrtve do žrtve.
Bodite pripravljeni na stotine e-poštnih sporočil in sporočil danes, jutri pa na nič. A tudi z izginotji ni nič dobrega: v teh obdobjih vprašanja, brez katerih ne gre naprej, ostanejo neodgovorjena.
Če vam je padlo pomembno delo - čeprav majhen, a pomemben del velikega projekta - tega ne boste nikoli izvedeli. Mikromenadžerji niso sposobni naslikati velike slike. Na določenem delu ste delali več tednov proračuna nimaš pojma kam bo šel denar? Imate nalogo narediti deset diapozitivov za predstavitev, za katero se zdi, da jih bo imela na stotine? Načeloma je to normalno, a če delate pod vodstvom mikromanagerja, je nemogoče ugotoviti, zakaj vse to počnete.
Zakaj to počnejo?
Razlogi za mikroupravljanje so tako različni kot menedžerji sami, vendar obstaja nekaj skupnih točk, ki vam bodo pomagale pri soočanju z njimi.
Preveč ravni poročanja
Hitro in kvalitetno odločanje bolj tipično za organizacije, kjer je malo ravni odgovornosti - to je, kjer morajo zaposleni iti samo prek ene osebe in ne prek dveh ali treh, da dobijo odobritev. Če je ravni veliko, potem menedžerji nimajo kaj početi, zato hitijo v mikromanagement. Še posebej, če je mikromenadžer vestna oseba (ali obsedena z nadzorom): zanj je takšen poklic boljši kot noben.
Nekoč sem delal v kavarni, kjer so bili trije vodje: nadzornik izmene (ki je delal tedenski urnik), pomočnik vodje (ki nadzorovanje tedenskega urnika) in višji vodja (ki je nadzoroval, kako pomočnik nadzoruje tedenski urnik). grafične umetnosti). V tej majhni kavarni ni bilo posebne potrebe po nadzoru nadzora. Posledično, če sem moral z nekom zamenjati izmeno, sem moral dobiti soglasje treh ljudi, ki nikakor niso bili obremenjeni z delom. Bila je prava nočna mora.
Prepričani so, da bolj ko obvladaš, boljši je rezultat.
Mnogim je skupno napačno prepričanje, da strožji nadzor vodi do boljše kakovosti. Če se človeku obesiš, ga prisiliš, da dela več ali bolje. To počnejo menedžerji na tekočih trakovih.
Mikromenadžerji so odločni zagovorniki te teorije, ki jo znanstveniki klical prepričanje v učinek nadzora. Jeffrey Pfeffer s poslovne šole Univerze Stanford je bil odličen poskuski ponazarja to prepričanje. Udeleženci, ki so delovali kot vodje trženja, so ocenjevali kakovost oglasa za uro, ki ga je ustvaril zunanji sodelavec. Ena skupina udeležencev je videla samo končni izdelek, druga skupina je opazovala delo, vendar ga ni mogla videti. vpliv, tretji pa je svetoval, kar je po besedah njegovih članov uporabilo pri nastanku končne različice oglaševanje. In veste, kaj je najbolj zanimivo? Vsem je bil prikazan isti oglas. Edina razlika med tremi skupinami je njihovo mnenje o tem, kako aktivno so sodelovali pri njegovem nastajanju.
Kaj so ugotovili raziskovalci? Udeleženci tretje skupine so imeli višje mnenje o končnem izdelku kot udeleženci prve in druge skupine. Prepričani so bili, da je reklama tako dobra, ker so sodelovali pri njenem ustvarjanju.
Težava z mikromanagerji je, da to logiko uporabljajo za vse. Vsak izdelek – tudi najmanjši in nepomembni – bo pod njihovim skrbnim nadzorom zagotovo postal boljši.
Na svojo vlogo so slabo pripravljeni
Večina vodstvenih delavcev postati taki zato, ker so se na istem mestu dobro izkazali, sploh pa ne zato, ker znajo gospodariti. In ker se te umetnosti niso zares naučili, se obrnejo na izkušnje uspešnih vodij. Bill Gates, Jeff Bezos, Steve Jobs in Elon Musk - Vse priznana v njegovi nagnjenosti k mikromanagementu.
Menimo, da je mikroupravljanje pokazatelj predanosti. Morda, vendar je to predanost na račun učinkovitosti.
Odločitve, ki prinašajo največji dobiček, se razlikujejo tako po kakovosti kot po hitrosti sprejemanja. Dobri menedžerji so sposobni obojega hkrati, a žal je ta veščina redka. Če ima vaš menedžer srečo, je usposobljen za eno stvar. Toda najverjetneje sta mu obe veščini takoj nedostopni. Ni presenetljivo, da raziskava več kot 1200 zaposlenih pokazalda čas, potreben za odločitev, nima nobene zveze z njeno kakovostjo. Zdi se, da praksa ne pomeni veliko. Pomembna je priprava.
Enostavno nimajo nič s teboj.
Ta razlaga se zdi očitna in je resnična. Niso vsi tako obremenjeni z delom kot vi, ko se zdi, da vam gori tla pod nogami, pa še vedno nimate časa ničesar narediti. Te lekcije sem se naučil med pandemijo. Cel kup mojih kolegov si je moral izmisliti vsaj podobo dela.
Spomnim se, ko sem prvič dobil nesmiselno, neumno nalogo od mikromanagerja. Ko sem bil mlad, sem delal v maloprodaji. Nekoč, nekega deževnega dne - na ulici je bil grozen veter in dež - sploh ni bilo strank in mi smo se potikali naokoli. Moja šefica Ellen tega pogleda ni mogla prenesti in ji je dala nalogo izmene, naj gre v skladišče in ponovno razvrsti vsa oblačila ter jih najprej obesi po velikosti in nato po velikosti. rože od najsvetlejšega do najtemnejšega. Takoj ko je to rekla, sem ugotovil, da ne bo preverjala, ali sva to naredila ali ne. Naloga ni imela smisla, saj smo v praksi morali oblačila iskati po velikosti, ne po barvi.
Na žalost Ellen ni nameravala izgubljati našega časa – enostavno se ji ni zdelo ničesar, kar bi naju zaposlilo. Potem sem izvedel, da so tistega deževnega dne nekateri prodajalci pod vodstvom svojega vodje zapravljali neformalno in zabavno usposabljanje na temo »Kako prepričati stranko, da odšteje in kupi več kot nameraval."
(Približno leto kasneje je moj kolega Adam vprašal: "Se spomniš tistega deževnega dne, ko je Stephen z nami delil svoje trike?" - in odgovoril sem: "Seveda! Tisti dan sem obleko obesil na rožo.")
In nekaj let kasneje sem ugotovil, da nismo bili povabljeni, ker Ellen ni marala kolegov iz drugih ekip. Ljudje imamo tako imenovano navzkrižno situacijsko zaporedje vedenja: če vas vaš šef živcira, potem vas verjetno tudi drugi. In vsi smo plačali za to.
Žene jih strah
Malo verjetno je, da boste lahko našli neustrašnega mikromanagerja. Večina jih je nasmrt prestrašenih izgube moči in statusa. Nekateri se bojijo vsega, saj je to zanje nova služba, drugi se bojijo tekmecev. Spet drugi se bojijo neuspeha, ker so svoje prejšnje delo opravili odlično (najverjetneje so zato napredovali v vodje). Mnogi menijo, da je njihov položaj tvegan: ena napaka enega od članov ekipe in adijo naziv delovnega mesta.
Ellen se je spremenila v obupano mikromenadžerko, ko so za delo z njo najeli veliko bolj kvalificiranega Joeja. Ko so se njihove izmene prekrivale, me je Ellen prisilila, da čistim pult vsakih petnajst minut (opomba: prodajali smo oblačila, ne zavitkov). Svoje ozemlje je kot hijena označila takole: »To so moji delavci! In naredili bodo vse, kar jim bom rekel!«
Obstajajo mikromenedžerji, ki se strašno bojijo delati napake, bodisi zato, ker sami težijo k perfekcionizmu bodisi zato, ker kultura perfekcionizma uspeva v njihovem delovnem okolju.
S takšnimi menedžerji iskreno sočustvujem. Verjamejo, da je najboljši način za preprečitev napak ta, da osebno zagotovijo, da vsak od zaposlenih natančno izpolnjuje svoje dolžnosti. Najbolj žalostno pa je, da s tem pristopom – poskušajo ne delati majhnih napak – delajo velike napake: zanemarjajo ljudi (in projekte). A oboje je najpomembnejše v vsakem poslu.
Kaj lahko storite glede tega?
Nasvetov, kako ravnati z mikromanagerjem, je več kot dovolj. "Vzemite si čas in se pogovorite s svojim šefom, da mu jasno poveste, kaj točno pričakuje od vas, in mu zagotovite, da se lahko zanese na vas." "Prepričaj svojega šefa, da lahko delo opraviš sam in pravočasno." "Postavi meje."
Nobenega od teh nasvetov nimam namena oporekati, ker nimajo nobene zveze s korenino problema. Mikroupravljanje je le redko posledica nezaupanja samega po sebi, ampak tukaj govorimo o ovirah drugačne vrste. Na primer napačno prepričanje, da več nadzora vodi do boljših rezultatov ali da je za ljudi bolje, da so zaposleni z nesmiselnim delom, kot pa da sploh niso. Prav tako še zdaleč nisem prepričan, da če vam šef ne zaupa, potem lahko težavo rešite tako, da preprosto rečete: "Hej, lahko mi zaupaš." Ta strategija ne deluje v romantičnih odnosih, dvomim, da bo delovala v službenih odnosih.
Če želite ugotoviti, kako najbolje komunicirati z mikromanagerjem, se morate najprej vprašati: "Ali je delo, ki ga opravljam, smiselno ali obešam obleke po barvah?"
Marsikdo ima izkušnje z nesmiselnim trudom – moj dedek je takšno delo imenoval izgradnja značaja. Če pa želite iti višje, potem morate zmanjšati količino časa, porabljenega za nekvalificirano delo (izjema: vam je všeč in nimate želje graditi kariera, tudi to je v redu). Hkrati je treba povečati čas, ki ga posvetimo projektom, ki so strateško pomembni za karierno rast.
Če želite opravljati delo, ki vam bo pomagalo napredovati, boste morali preseči meje, ki jih je določil mikromanager, in iskati interakcije z ljudmi, ki so zunaj vašega socialnega kroga.
Ugotovite, kako je vaše delo usklajeno s cilji organizacije (če sploh). Priporočam, da poiščete svetovalce – ljudi, ki poznajo vse podrobnosti in vam pomagajo videti celotno sliko. […]
Imel sem prijatelja Erica, ki je ure in ure izpopolnjeval tedenska poročila svojemu mikromanagerskemu šefu. Poslal ji je poročila in šele nato prešel na naslednjo nalogo. Eric je verjel, da bo trdo delo nagrajeno napredovanje na servisu. Vendar sta minili dve leti, napredka pa ni. Potem je ugotovil, da se njegova poročila, tako kot poročila drugih zaposlenih, kopičijo na šefinjini mizi, ona pa jih niti ne prebere. Vsa njegova prizadevanja so samo povečala požarno ogroženost stavbe.
Včasih mikromenedžerji tako razjezijo svoje šefe, da jim dajo nesmiselne naloge, ki jih nato prenesejo na vas. Nekoč sem vprašal višjega direktorja, kako ravna z mikromenadžerji, in odgovoril je: »Da bi se jih znebil, si izmislim najrazličnejše odbore in jih imenujem za vodje. Njihove dejavnosti nimajo nobene zveze z ničemer, vendar se mi ne podijo pred očmi.« In takoj sem pomislil na ljudi, kot sem jaz, ki so obtičali pri "vzpostavljanju karakterja" v teh nekoristnih odborih.
Če vaš mikromanager nima javnih stikov ali še huje, samo svojega šefa znebiti, ga okupirati z nesmiselnimi dejavnostmi, nato delo pod njegovim poveljstvom ogrozi vašo celotno kariero.
Ni možnosti, da bi prišli v vodstvo podjetja, če ste delali deset let - in to odlično! — nekemu lažnemu odboru.
Če menite, da so naloge, ki jih opravljate, pomembne, vendar niste zadovoljni s stilom svojega neposrednega nadrejenega, potem vam lahko pomagam, da ga prepričam, da ta stil spremeni.
Kako se pogovarjati s šefom
V središču vseh težav s strupenimi zaposlenimi je vprašanje nadzora. Ves nadzor je skoncentriran v rokah šefa, a tudi vi želite vsaj malo dobiti. Vodje ne vedo, da so njihovi zaposleni nezadovoljni z njimi, in to iz enega preprostega razloga: ljudje so prestrašeni ob misli, da bi se soočili z nekom, od katerega so odvisni. Zato večina niti ne poskusi.
Ampak tukaj je dobra novica: težave nadzor - tako običajno mesto v vsakem odnosu, da so sociologi in psihologi porabili veliko časa in truda, da bi ugotovili, kako pravilno zgraditi pogovor o tej temi. Ne samo, da se oddaljimo od šefov, ki nas dušijo z nadzorom, zaradi tega odidemo tudi od zakoncev. "On (ali ona) me vedno žaga in nabira" - to je eden od treh glavnih razlogov ločitve.
V tem razdelku bom delil tisto, kar sem se naučil iz akademskih zapisov, da vam bom dal smernice o tem, kako voditi miren in produktiven pogovor s svojim mikromanagerskim šefom. Bodite pripravljeni, da so nekatere strategije v nasprotju z vašimi instinktivnimi predstavami. Če bo šlo vse po sreči, bosta oba uživala v novi interakciji. Vaš šef morda o tem sploh ne razmišlja, a kasneje bo zagotovo cenil priložnost, da si povrne nekaj ur svojega življenja.
Nasvet št. 1: Česa ne začeti pogovora z mikromanagerjem
Verjetno so vam že kdaj svetovali, da se ne otepajte, ko začnete pogovor: pravijo, da je iskrenost najboljša politika, tudi če resnica boli. Matt je storil prav to. Karen je povedal, da ga s svojo nenehno pozornostjo preprosto davi. In v skladu z vsemi pravili je predlagal rešitev - da se pri njem pojavi enkrat na dan namesto petih in mu da namesto treh minut vsaj tri ure, da napiše še eno opombo.
Karen je zarenčala, da ve, kako opravljati svoje delo, a če bi bil on dober pri svojem, ji ga ne bi bilo treba tako skrbno nadzorovati. S tem se je pogovor končal. Matt se je odplazil nazaj v svojo pisarno, zaprl vrata in se do konca dneva skrival pred Karen.
Interakcija Karen in Matta je tipičen primer tega John Gottmanklice »štirje jezdeci apokalipse«, ki so napovedovali nezdrav razvoj konflikta: prišlo je do kritike, obrambne pozicije in prezira (nespoštovanja) in zidanja zidov namesto zbliževanja.
Če boste resen pogovor začeli s kritiko, bo ta hitro ušla izpod nadzora.
Karen se je Mattu odzvala s prezirom – v jezi je dvomila o njegovi logiki in se mu posmehovala. V samoobrambi je začela kriviti Matta in izjavila, da ji ga ne bi bilo treba nadzorovati, če bi dobro opravljal svoje delo. Razočaran zaradi načina, kako se je Karen odzvala na njegove kritike, se je Matt odrezal od nje tako, da se je zaklenil v svojo pisarno.
Nasvet št. 2: Pogovarjajte se o velikih ciljih
Vprašajte svojega šefa, če lahko govori z vami o velikih ciljih. Da bi razorožil svojega šefa, bi začel z vprašanji, kot so: »Rad bi bolje razumel vlogo, ki jo ima moje delo v splošni sliki naše organizacije. Kaj je pomembno, na čemer delate, in kako moje delo prispeva k temu pomembnemu cilju?«
Ker so mikromenedžerji tako osredotočeni na trenutek, pogosto pozabijo narediti korak nazaj, pogledati širšo sliko in spomniti ljudi, zakaj je njihovo delo pomembno.
In tako kot večina od nas, so nagnjeni k preglednosti: domnevajo, da ljudje, ki delajo zanje, vedo nekaj, česar oni ne. Če ste kdaj delali z vodja, ki vam pravi: "Naredi to prav," vendar vam ne pove točno, kako to storiti, vedite, da ste postali žrtev takšne pristranskosti.
Pristranskost glede preglednosti je lastna meni. Raziskovalni projekti so veliki podvigi, ki včasih trajajo leta, in redko vsi vpleteni vedo, kako se njihovo delo ujema s celotno sliko. Na primer, ena posebej dolgočasna, a nujna naloga je kodiranje vedenjskih podatkov. Oseba, ki to počne, mora več ur opazovati interakcijo in beležiti stvari, na primer, kolikokrat nekdo globoko vdihne, se razburja ali se živčno smeji, ko se z nekom pogovarja. Mojim študentom se zdi odveč (in nevljudno), če jih njihov profesor pogleda čez ramo in reče: »Zakaj nisi posnel tega kratkega vdiha? Si zaspan?" Ko sem prvič preizkusil ta pristop, me je v enem mesecu zapustilo enajst ljudi. Bilo jim je vseeno, kolikokrat je kdo vzdihnil.
In zakaj bi jih zanimalo? Nikoli nisem pojasnil, zakaj je tako pomembno: domneval sem, da že vedo. Morebitna odstopanja v neverbalno vedenje lahko spremeni interakcijo na zelo zanimive in dramatične načine, vendar so podatki o tem dragoceni le, če so točni. Takoj, ko sem svojim ljudem to povedal – in razložil, kako pomembno je njihovo delo in kako je povezano z glavnim ciljem projekta – so te vzdihe takoj začeli pravilno beležiti. Poleg vsega drugega pa so nehali godrnjati in se pritoževati.
Nasvet št. 3: Postavite medsebojno dogovorjena pričakovanja
Ko ugotovite, kako vaše delo pomaga celotni ekipi pri doseganju velikih ciljev, lahko nadaljujete s pogovorom o pričakovanjih. "Kaj misliš, da so moje velike naloge in kaj moje malo vsakdanje delo?"
Moral sem posredovati v precej sporih med šefi in zaposlenimi mikromanagerjev ter V vseh teh pogovorih je bila ena stalna tema: šefi se pogosto ne strinjajo o tem, kakšno delo imajo njihovi podrejeni prioriteta.
Mikroupravljanje je ena od taktik, h kateri se menedžerji zatečejo, ko želijo, da podrejeni ponovno razmislijo o svojih prioritetah.
Matt in Karen sta se sčasoma pogovarjala o ciljih, nato pa je postalo jasno, da je Karen verjela, da je Mattova naloga pisanje zapiskov, želela je objaviti, Matt pa je menil, da je njegova naloga neodvisno razmišljati in ustvarjalno slediti svoji izbranki smer. Postopoma so našli kompromis. Če Matt pred rokom konča delo na tem, kar je pomembno za Karen, lahko dela na lastnem projektu. Ko vprašate svojega šefa, kaj njegov ciljilahko predstaviš svojega.
Nasvet št. 4: Ko se soočate, se izogibajte posploševanju
Pripravite načrt, kako boste vi in vaš mikromanager še naprej razvijali odnos, potem ko boste razčistili svoje cilje. A ker mikromanagement gradi ovire na vsaki poti, bomo morali najprej spregovoriti o najresnejših med njimi.
Obstaja znanost o tem, kako se pravilno boriti in trditi. V svojih spisih o družinskih prepirih je John Gottman definiran dve osnovni taktiki za uspešno soočenje. Prvič, ne glede na to, kako razočarani in uničeni se počutite, se v nobenem primeru ne smete zateči k obsežnim posploševanjem partnerjevih dejanj. Namesto tega je treba govoriti o konkretnih težavah v njegovem vedenju, ne da bi se poglobili v domnevne razloge za takšno vedenje. In drugič, kritiko je treba obdati s komplimenti z vseh strani, da ublažimo udarec.
Podobno, ko s svojim šefom govorite o njegovem vedenju, ne recite: "Preveč si šef in nezaupljiv." Namesto tega se pogovorite o posebnih dejanjih šefa in o tem, kako se ob njih počutite. (»Pošljete mi sto pisem na uro. To je veliko in zaradi tega se težko osredotočim na svoje druge stvari.«) Nato svojega šefa ne spomnite na to, česa ne bi smel početi, ampak na to, v čem je dober. ("Resnično cenim vašo pozornost do vsake podrobnosti tega, kar pišem," skratka, ustvarite kakršen koli ustrezen kompliment.)
Matta sem spomnil, da ni vse, kar naredi Karen, tako slabo. Na primer, od nje hitro prejme podrobne povratne informacije, kar je dobro. Če bi ji to povedal, bi to razbremenilo napetosti in jo nasmejalo, pa čeprav bežno.
Nasvet št. 5: načrtujte redne preglede
Ne želimo več preživeti časa z mikromanagerjem. Toda na vseh odnosih je treba delati. Nadaljujete tradicijo romantike datumi z zakoncem ali ženo, kajne? Ker drugače se bo vajin odnos sprevrgel v odnos s sostanovalci.
Kot pri vseh ciljih je ključno, da ostanete na pravi poti, stalno preverjanje zemljevida.
Naj vam postane navada, da imate kratke, a pogoste sestanke s šefom, na katerih boste izmenjevali novosti o svojem napredku.
Ali smo dosegli cilje za teden, za mesec? Če ne, kaj nas ustavlja? Ali mikromanagement spet vse pokvari? Če je temu tako, potem je vredno že v zgodnji fazi prenehati zdrsniti v stari odnos "on zahteva - jaz" s šefom. skriva": šef postavlja vedno več zahtev, izogibate se mu v upanju, da vas bo pustil pri miru, v odgovor pritiska na vse močnejši. Ta model značilnost za vse odnose: z zakonci, z otroki, s sodelavci.
Namig št. 6: Bodite jasni glede svojega časa v službi
Koncept časa, preživetega na delovnem mestu, se je v zadnjih letih zelo spremenil. Ljudje si želijo, da bi lahko delali od koder koli in kadarkoli. Pravzaprav 51 % zaposlenih zamenjal bi delovalo zaradi večje prilagodljivosti. Celo milenijci pripravljena Iz tega razloga spremenite kraj bivanja.
Prilagodljiv delovni urnik je seveda čudovit, vendar le, če za vami ne preži mikromanager. Mikromenadžerji niso ravno dobri pri obvladovanju lastnega vedenja, zato je zanje najbolje, če postavite jasne meje. Nedavno so mi povedali o mikromanagerju, ki je začel video konferenca ob koncu delovnega dne. Konferenca je trajala tri ure, do pozne noči. Podrejeni niso godrnjali in posledično ostali brez večerje.
Če delate od doma ali ste v drugem časovnem pasu kot vaš vodja, se pogovorite o svojem delovnem času in zabeležite ta dogovor.
Za začetek pripravite načrt za tedenske ali mesečne sestanke ob urah, ki so primerni za vse.
Imam prijatelja, ki živi v New Yorku in dela za londonsko podjetje. To pomeni, da je večina njenih sestankov z vodstvom ob 8. uri zjutraj namesto ob 16. uri po newyorškem času.
Nato se jasno dogovorite o uri, ko boste odgovorili na e-pošto (lahko se izkaže, da bodo vaša pisma neizogibno prispela do naslovnika sredi noči). Mikromanagerji pogosto "pozabijo" na manjše podrobnosti, kot so časovni pasovi, zato lahko takšni dogovori pomagajo preprečiti konflikte v prihodnosti.
Priporočam tudi, da vodje, ki berejo to knjigo, ustvarijo pravila za omejitve delovnega časa v svojih organizacijah. Imam prijatelja menedžerja, ki je v vsako svojo pošto vključil ta samodejni dodatek: »Včasih delam ob neobičajnih urah, vendar tega od vas ne zahtevam. Če sem ti pisala konec tedna, sploh ni potrebno odgovoriti pred ponedeljkom. To sporočilo mi je bilo zelo všeč. Jasno sporoča: "Ne nameravam te motiti ob sobotah." […]
Če povzamem
- Mikroupravljavce je zlahka opaziti, vendar se veliko stvari dogaja pod površjem, pa tega ne vemo. Nenavadno je, ampak mikromanagerji so lahko tudi nepazljivi.
- Nepazljivost se kaže na različne načine. Nekateri mikromenadžerji so premalo pozorni na ljudi (jih zamenjajo, prerazporedijo z mesta na mesto), drugi zamudijo pomembne trenutke pri svojem delu. Ne gre za to, da se osredotočajo na podrobnosti – osredotočajo se na napačne podrobnosti.
- Obstaja veliko razlogov, zakaj vaš šef mikroupravlja. Nekaterim manjka usposabljanja – napredujejo zato, ker so dobro opravili delo, ne zato, ker so bili dobri vodje. Preprosto jih niso naučili sprejemati hitre in natančne odločitve.
- Obnašanje mikromenadžerjev je razloženo tudi z napačnimi predpostavkami, kot je prepričanje v učinek opazovanja – prepričanje, da bližje ko pogledaš proces dela, boljši je rezultat.
- V nekaterih primerih je mikroupravljanje posledica strahu. Glavni strahovi so napake in pred izgubo statusa in moči.
- Obstajajo nekateri opozorilni znaki, da mikromanagement uspeva v timu. Med razgovorom za službo postavite naslednja vprašanja. Kakšnega vodstvenega usposabljanja so deležni zaposleni? Koliko menedžerjev nad mojim bodočim vodjo? Preveč šefov, preveč ravni odgovornosti – to ni dober znak. Če ima vaše podjetje prilagodljiv delovni čas, ugotovite, kako si zaposleni postavljajo časovne omejitve in ali spoštujejo meje drug drugega. Mikromenadžerji bi morali jasno razmejiti mejo med vašim delovnim časom in prostim časom.
- Preden se soočite z mikromanagerjem, si zastavite zadnje vprašanje: ali je delo, ki ga opravljam, smiselno? Če morate obesiti oblačila po barvah, nehajte.
- Ko se odločite za pogovor z mikromanagerjem, ne začnite s kritiko. On bo šel v obrambo, vi boste zgradili zaščitni zid. Namesto tega spremenite pogovor v razpravo o skupnih ciljih.
- Ko je treba pojasniti, kaj in kako mikromanager počne narobe, se ne prepuščajte posploševanjem, ki bi se lahko šefu zdela žaljiva. Pogovarjajte se le o konkretnih stvareh.
- Tudi če vam ni všeč, se dogovorite za pogoste in kratke pregledovalne sestanke. Treba je ohraniti zdrave odnose. Z vajo postaja komunikacija boljša, zato bodo ti sestanki vsakič bolj neboleči.
Knjiga Toxic Colleagues vam bo pomagala ugotoviti, kako pravilno komunicirati s karieristi, brezplačniki in drugimi malomarnimi zaposlenimi, ki ne spoštujejo vašega osebne meje. Naučili se boste več strategij, kako se soočiti z neprimernim vedenjem sodelavcev in kako si opomoči od vsiljene komunikacije z njimi.
Kupite knjigoPreberite tudi🔥
- Kaj storiti, če je šef narcis
- Kako kritizirati in odgovarjati na kritiko
- Kaktus ali snežinka: kdo je kdo v službi in kako komunicirati z različnimi tipi sodelavcev