Upravljanje Načela 6 veliki vodniki v XX stoletju

Itay Thalgo trdi, da so vodstvene sposobnosti univerzalni in komunikacijskih stilov dirigent in orkester so zelo podobna razmerja z vodja osebja v podjetju. Ampak tukaj je univerzalno načelo o organizaciji teh razmerij ne obstajajo. Avtor deli svoje pripombe o pokukal iz velikih dirigentov metod upravljanja orkester in jih razdeli na šest običajnih kategorij.

1. Prevlada in nadzor: Ricardo Mutti

Italijanski dirigent Riccardo Muti je pozoren na podrobnosti in zelo natančna na področju upravljanja, kot so orkester vajah in na nastopih. Njegove poteze so skoncentrirane vse nianse igre: obvesti o glasbenikih izmeničnih s tonom, dolgo preden se je treba rekonstruirati. Mutti nadzoruje vsak korak podrejenih, nič in nihče ne ostane brez njegove pozornosti.

Popoln nadzor zaradi dejstva, da je dirigent sam čuti pritisk s strani višjega vodstva: sveta direktorjev ali vedno prisotna duhu velikega skladatelja. Taka voditelj je vedno predmet obsodbe, ki jih je neizprosno super-ego.

Prevladujoči voditelj je nesrečen. Podrejeni se je spoštoval, vendar ni ljubil. To je še posebej očitno ponazarja MUTTI. Med njim in višjemu vodstvu operne hiše Milana prišlo "La Scala" konflikt. Dirigent je predstavil svoje zahteve nadrejenih na privzeto, ki grozi, da bo zapustil gledališče. Upal je, da bo orkester na njegovi strani, a glasbeniki so poročali izgubo zaupanja v izvršne oblasti. Mutti je moral odstopiti.

Glede na vas, dirigenta miza - prestol? Za mene je to otok puščava, samota odločilo.

Ricardo Mutti

Kljub temu, je Ricardo Mutti velja za enega največjih dirigentov XX stoletja. Thalgo Itay pravi, da seminarji kadrovsko, večina študentov je dejal, da ne bi želel takega vodjo. Toda na vprašanje: "Ali je učinkovito vodenje? Lahko je prisilil svoje podrejene, da opravljajo svoje delo? "- skoraj vsi odgovori pritrdilno.

Prevladujoči vodja ne verjame v sposobnosti zaposlenih do samoorganizacije. Prevzema celotno odgovornost za rezultat, vendar zahteva brezpogojno poslušnost.

Ko deluje

Ta taktika je veljavna, če imate težave z disciplino v ekipi. Avtor navaja primer biografije Mutti in govori o svojih izkušnjah z Izraelsko filharmonijo. To je odlična ekipa, vendar je slog njegovega dela je oblikovala vmesnik med evropske, sredozemske in Bližnjega vzhoda kultur. Raznolikost tradicije je pripeljalo do pomanjkanja formalne discipline v orkestru.

V tistem trenutku, ko se palica Mutti zamrznila v zraku na predvečer prvih not, eden od glasbenikov odločilo, da se premaknete svoj stol. Prišlo je Škripa. Dirigent ustavil in rekel: »Gospod, ne vidim svoje dosegla besede" škripanje stol. ' " Z drugega samo glasba zvenela v dvorani.

Ko ne dela

V vseh drugih primerih, in še posebej, če je delo zaposlenih je povezano z ustvarjalnost. Style Mutti nadzor odpravlja napake, in v resnici pogosto vodi do novih odkritij.

2. The Godfather: Arturo Toscanini

Star dirigentsko zadeve Arturo Toscanini je pokazala največjo udeležbo v življenju orkestra v vaji in na odru. On mleto brez besed in zmerjal glasbenike za napake. Toscanini je bil znan ne samo za svoj talent vodnika, ampak tudi strokovno temper.

Vsak neuspeh podrejenih Toscanini vzel k srcu, saj eno napako - napako vseh, še posebej vodnika. Bil je zahtevna drugih, vendar ne več kot za sebe: pridejo zgodaj za vaje in ni zaprosila za privilegije. Vsak glasbenik vedel vodnik iskreno zaskrbljeni rezultat, in ni kaznivo dejanje, žalitev za netočne igri.

Toscanini zahtevali glasbenikom polnim delovnim časom zavezanost in čakal brezhibno izvedbo. Verjel je v svoj talent in so bili zbrani na koncertih. Bilo je očitno, kako ponosen je bil njegov "družine" po uspešno poslovanje.

Pomemben motivator zaposlenih v skupini, - želja, da dela dobro "svojega očeta." Taki voditelji ljubezen in spoštovanje.

Ko deluje

V primerih, ko je ekipa pripravljena sprejeti tri osnovne principe družinskega kulture: stabilnost, empatije in medsebojno podporo. Prav tako je pomembno, da ima vodja organ, je bila pristojna na svojem področju, so imeli strokovne dosežke. Takšni voditelji bi bilo treba obravnavati kot oče, zato mora biti pametnejši in bolj izkušeni podrejeni.

Takšno načelo vodenja je pogosto zatekla, ko je ekipa preživlja težke čase. Pri krepitvi sindikatov večjih podjetij uveden slogane iz kategorije "Mi smo ena družina!" Si vodnik za izboljšanje delovnih pogojev, To omogoča zaposlenim, da pridobijo dodatno izobrazbo, vodenje poslovnih dogodkov in zagotavlja podrejeni socialni paket. Vse to je namenjeno motiviranju zaposlenih na delo za organe, ki so skrbeli za njih.

Ko ne dela

V nekaterih sodobnih organizacij, kjer je razmerje med ljudmi, včasih bolj pomembni kot formalni hierarhiji. V teh ekip ne pomeni globoko čustvene vpletenosti vodja.

Takšno načelo upravljanja zahteva ne le pooblastila in pristojnosti vodje, ampak tudi sposobnost podrejenih živel do svojih pričakovanj. Itay Thalgo govori o svojih izkušnjah učenje iz dirigent Mendi Rodan. On je zahteval veliko od vsakega študenta in je njegov neuspeh kot osebni poraz. Ta pritisk, povezan z zlorabo depresivni avtorja. Spoznal je, da bo učitelj mu pomagala dobiti diplomo, vendar se ne bi v njej ustvarjalno osebo.

3. V skladu z navodili: Richard Strauss

Avtor pravi, da je veliko prisotnih na svojih seminarjih vodstveno vedenje Strauss na sceni samo zabavali. Obiskovalci so ga izvolili kot potencialni voditelj, ki temelji le na dejstvu, da je s takšno šef ne more posebej trudim, da delo. Dirigent veke znižala, je izgleda odtujen in le občasno pogleda na enem ali drugem delu orkestra.

Ta vodnik je ni namenjena za navdih, je le ovira orkester. Ampak, če pogledaš od blizu, postane jasno, kaj je podlaga za to načelo vodenja - sledite navodilom. Strauss se ne osredotoča na glasbenike, in pojasnila, četudi je orkester igra svoje delo. Na ta način pokaže, kako pomembno je, da se v skladu s pravili strogo in natančno opravljanje dela, ne omogoča lastne interpretacije.

Razume se, da je odsotnost interpretacije in odkritij v glasbi - to ni slabo. Tak pristop omogoča, da odkrijete strukture izdelka, da ga igrajo kot umetnik prvotno predvideno.

Tak vodja zaupa podrejenih, ki jih morajo v skladu s predpisi, in je prepričan, da bodo mogli izpolniti. Ta odnos, ki ga zaposleni in jih motivira počaščen, pridobijo samozavest. Glavna pomanjkljivost laži pristopa v tem, da nihče ne ve, kaj se bo zgodilo v primeru razmer, ki ni naveden v navodilih.

Ko deluje

Takšno načelo upravljanja deluje v različnih primerih. Včasih je zelo prijetno za mirno strokovnjake, ki so navajeni, da delajo v skladu z zakonom. Včasih dobava zaposlenih potrebna navodila, ki so potrebni, kot so interakcije med različnimi skupinami podrejenih.

Avtor navaja primer lastne izkušnje pri delu z orkestrom in rock band Natasha prijatelje. Problem izhaja iz dejstva, da so glasbeniki skupine je prišel do konca druge ure, tri ure vaje. Bili so prepričani, da ne bo nič preprečuje glasbo posvetiti preostanek dneva, ne razmišljam o tem, kaj vaja orkestra veljajo strogi časovni okvir.

Ko ne dela

Načelo kontrola temelji na naslednjih navodil ne deluje, če je treba je spodbujati zmožnost za ustvarjanje in razvoj novih idej. Kot absolutni poslušnosti voditelja, sledite navodilom pomeni odsotnost napak, ki vodijo do novih odkritij. Prav tako lahko bili delavci prikrajšani strokovne navdušenja.

Avtor navaja primer biografijo dirigent Leonard Bernstein. Izraelsko filharmonijo pod njegovo taktirko je vadila v finale simfonij Mahlerja. Ko je dirigent dal signal za uvedbo medenine, v odgovor na tišini, ki je sledila. Bernstein pogledal: nekateri glasbeniki levo. Dejstvo, da je konec vaje imenovan do 13.00. Čas je bil 13:04.

4. Guru: Herbert von Karajan

Maestro Herbert von Karajan na sceni skoraj ni odprl oči in pogled na glasbenike. Samo čaka, da podrejenih, kot če čudežno zdi to želi. To je bilo pred predhodnega dela: Dirigent natančno pojasnil nianse igre na vajah.

Guru ni določil časovni okvir, in glasbeniki niso nastavili ritem, samo je pozorno prisluhnil in opravil orkestra mehkobo in globino zvoka. Glasbeniki torej v najboljšem primeru spadajo v drug drugega. So postali soodvisni vodniki in znova in znova, da izboljšajo svoje sposobnosti za igranje skupaj.

Tak pristop predlaga vodja arogance: deluje, da se izognejo sprejetih postulatov in vedno prepričani v uspeh. Na hkrati člani zasedbe, je veliko bolj odvisna drug od drugega, kot pa o navodilih, ročno. Obdarjeni so z močjo, da so neposredno vplivali na rezultate. Imajo dodatno odgovornost, da lahko bivanje v taki ekipi, za nekatere je psihološko težko preizkus. Ta način upravljanja je podobna prevlada Mutti je, da je vodja prav tako ni na voljo za dialog in naloži svojo vizijo podrejenih organizacij.

Ko deluje

Ko je delo ekipe, povezanih z delom zaposlenih, na primer na področju umetnosti. Ameriški umetnik Sol LeWitt najeli mlade umetnike (v višini več tisoč), je pojasnil koncept in dal nekaj navodil. Potem ko so bili, da so podrejeni poslana storiti brez nadzora Levitt. Zanimal se je za rezultat, ne podrejenost procesa. Razumen in moder vodja, je razumel, da je skupno delo bogati samo projekt. To je tisto, kar mu je umetnik, ki mu v svetu v mojem življenju, je preživel več kot 500 samostojnih razstav.

Ko ne dela

Vsaka kolektivna pomen tega načela kontrole je odvisen od številnih individualnih dejavnikov. Ta pristop pogosto vodi v propad, pa, na primer, Cadbury Schweppes in ustvarili Kodeks Cadbury, ki Opisuje postopke za zaščito družbe pred prevelikim egom in glave za posredovanje pomembnih informacij za vse udeležence proces.

Avtor tudi pove poučno zgodbo iz lastnih izkušenj. Želel je, da začne svoje delo s simfoničnim orkestrom iz Tel Aviva z močnim inovacije. Itay Talgi glasom del niza in razporejeni na kvarteti veter vmes. Predlagal je, da je od vsakega od glasbenikov lahko počutijo kot solist. Poskus ni uspel: udeleženci niso mogli ohraniti komunikacijo, pri čemer so daleč drug od drugega, tako da je to zelo slabo igral.

5. Dance vodja: Carlos Kleiber

Carlos Kleiber ples na odru: razširja svoje roke, skoki, loki in zaniha z ene strani na strani. V drugih časih, je usmerja orkester le s konicami prstov, včasih pa samo stoji in posluša glasbenikov. Na odru je dirigent razdeljen v veselje in množi njej. Ima jasno vizijo oblik in vodi za glasbenika, vendar pa to ne kot vodja in kot solo plesalec. On je ves čas zahteva od podrejenih, da sodelujejo pri razlagi in ne naloži njegove podrobnosti orientacije.

Taka voditelj je z ljudmi, in postopkih, ki ne vodijo. On je podrejeno možnosti za uvedbo inovacije, ki jih spodbuja k ustvarjanju lastne ideje. Zaposleni deliti voditelja z avtoriteto in odgovornost. V takem kolektivno napako enostavno popraviti, in celo preoblikovati v nekaj novega. "Ples" voditelji cenijo ambiciozne zaposlene, prednost tistim, ki so sposobni, da vestno opravljajo svoje delo v skladu z navodili.

Ko deluje

Podoben princip velja, če lahko navaden delavec v lasti več pomembnih informacij, kot šef. Kot primer, avtorica predstavlja svoje izkušnje pri delu z agencijami za boj proti terorizmu. Posrednik na tem področju bi morali imeti možnost, da svoje odločitve, včasih zlom neposredne naloge poveljevanja, ker ima najbolj popolno in trenutno poznavanje razmer.

Ko ne dela

Ko je delavec ne zanima usoda podjetja. Avtor prav tako navaja, da tak pristop ni mogoče umetno kaznuje. To bo delovalo le, če ste lahko resnično srečni za uspeh zaposlenih in rezultata.

6. V iskanju smisla: Leonard Bernstein

Skrivnost sodelovanje Leonard Bernstein orkester je pokazala, ni na sceni, in naprej. Dirigent ni hotel ločiti čustva, izkušnje in želje glasbe. Za vsakega od glasbenikov, je Bernstein ne le voditelj, ampak tudi prijatelj. Bil je povabljen, da se ustvarjalno ni strokovno, ampak oseba: v njegovem orkestru izvajanje, poslušanje in make glasba na prvem mestu posameznika, in šele nato podrejenih.

Bernstein dal pred glasbeniki glavno vprašanje: "Zakaj?" To je bil Skrivnost njegovega uspehaOn ni prisilil igro, in to, da je človek sam želel igrati. Odgovor Bernstein je na vprašanje vsakogar je bil sam, ampak vse enako čutil vključevanje v skupni vzrok.

Ko deluje

Dialog upravljanje z zaposlenimi in jim daje občutek dejavnosti bo koristilo vsako organizacijo, v kateri so člani delovne skupine ni prinesla na sklop iste vrste ukrepov. Pomemben pogoj za to je, da morajo zaposleni spoštovati vodja in menijo, mu pristojni.

Ko ne dela

Itay Thalgo govori o situaciji, ko je poskusil uporabiti metodo Bernstein, vendar srečal le nesporazum s strani podrejenih. Razlog je bil, da so bili številni glasbeniki simfoničnega orkestra Tel Aviv precej starejši in tega ni vedel. Prva vaja ni bila preveč uspešna. "Nekaj ​​je narobe, - je dejal Thalgo orkester. - Samo ne vem, da je. Tempo, intonacija, kaj drugega? Kaj misliš? To je mogoče popraviti, "Eden od starejših glasbenikov vstal in rekel:" Tam, kjer smo prispeli, dirigent ni nas vprašal, kaj naj naredim. Vedel je, kaj storiti. "

---

V knjigi "The neobveščeni maestro" Itay Thalgo govori ne samo o načelih upravljanja velikih dirigentov, ampak tudi To kaže na tri pomembne značilnosti uspešnega vodje: nevednost, ki pooblašča občutek praznine in motivacije sluha. Avtor ne govori samo o tem, kako biti vodja, ampak tudi o vlogi podrejenih, ki delajo na področju komunikacij. Univerzalno načelo upravljanja ne obstaja, vsak učinkovit vodja razvije sam. In boste izvedeli, kaj in naučiti nekaj tehnik, ki jih lahko imajo šest veliko vodnikov, ki so zapisane v tej knjigi.

Kupite knjigo